Průzkum mezi CFO: Až 80 % tvrdí, že jejich firma může snadno změnit cloudovou platformu. Realita je opačná

Praha, 10. května 2026

• Digitální suverenita je novým tématem pro vedení firem. Managementy a představenstva ji totiž výrazně přeceňují, a navíc o ní rozhodují bez potřebných znalostí.
• Ukázal to průzkum mezi finančními řediteli, kteří se sdružují v CFO Clubu. Odpovídali na otázky zkoumající jejich postoje a reálnou připravenost firem v oblasti digitální nezávislosti.

Až 80 % dotázaných finančních ředitelů tvrdí, že by ve svých firmách cloudovou platformu změnilo snadno. Zároveň ale 60 % z nich nemá definovanou funkční exit strategii, z toho počtu ji pak 40 % nemá vůbec a dalších 20 % ani neví, že existuje. To znamená, že mnoho firem a jejich managementu svou schopnost odejít (změnit dodavatele) přeceňuje, protože migraci cloudu nikdy reálně netestovalo. A bez otestované exit strategie je tvrzení o snadné změně cloudu spíše iluze než reálná schopnost. Vyplynulo to z průzkumu o digitální suverenitě firem, jež realizoval Stratox spolu se CFO Clubem ČR mezi tuzemskými finančními řediteli (CFO, Chief Financial Officer) v průběhu dubna.

Dojmy o nezávislosti se nepotkávají s realitou

„Už první zjištění ukazuje na velkou disproporci mezi pozitivními hodnoceními jednotlivých parametrů ze strany vedení firem a skutečnou technologickou suverenitou, která u českých firem zůstává slabá. Operativně firmy fungují, strategicky však zůstávají závislé víc, než si připouštějí,“ vysvětluje Patrik Horný, spoluautor průzkum a šéf firmy Stratox, která se dlouhodobě věnuje strategiím firem v oblasti digitální suverenity a nezávislosti. Sám Horný působil dvě desetiletí v rolích CEO, CFO či CIO velkých firem, případně jako poradce velkých transformačních projektů, namátkou v Capgemini, PwC, v Českých drahách nebo Železničné spoločnosti Slovensko. „Postoje finančních ředitelů jsme zjišťovali proto, že jsou klíčovou součástí rozhodovacích procesů managementu a zároveň ve firmách nesou odpovědnost za kapitál, rizika i dlouhodobou stabilitu,“ doplňuje Dean Brabec, prezident Klub finančních ředitelů.

Šéfové firem rozhodují o technologiích bez znalosti

Další zjištění se týká samotného rozhodovacího procesu. Až 67 % firem rozhoduje o IT architektuře na úrovni CEO, CFO nebo představenstva, ale jen 47 % uvádí, že má pro tato rozhodnutí dostatečné interní kompetence a znalost. Část firem tak rozhoduje s neúplnými informacemi a část z nich fakticky přenechává rozhodnutí dodavatelům – podle průzkumu 13 % úplně. To potvrzuje, že technologická architektura už dávno není jen provozní otázka pro IT oddělení. „Patří na úroveň nejvyššího managementu. Jenže board bez technologické gramotnosti nemůže rozlišit mezi architekturou, která do budoucna staví flexibilitu, a architekturou, která buduje jen novou formu závislosti,“ říká Patrik Horný.

Finanční ředitel samozřejmě nebude navrhovat architekturu systémů ani vybírat konkrétní technická řešení. Od toho má CIO (Chief Information Officer), enterprise architekty, bezpečnostní odborníky a další specialisty. Přesto se bez výrazně lepší orientace v technologických trendech, principech moderní architektury a důsledcích „vendor lock-in“ (uzamčení u jednoho dodavatele) už neobejde. CFO musí být schopen na určité úrovni spolurozhodovat o konceptech, klást správné otázky a rozumět tomu, jaké ekonomické a strategické důsledky má zvolená IT architektura pro firmu v horizontu dalších let. Technické týmy architekturu připravují, ale zadání, investiční rámec a konečné vyhodnocení dopadů nemůže CFO delegovat. Odpovědnost za to, zda firma buduje flexibilitu, nebo novou formu závislosti, zůstává nakonec i na něm osobně.

Diverzifikace rizika existuje často jen na papíře

Třetí zjištění se týká falešného pocitu diverzifikace. Samotný multicloud (strategie využívání cloudových služeb od více než jednoho poskytovatele) ještě neznamená skutečnou nezávislost. „Problém není v tom, že firmy využívají více providerů, ale v tom, že ve většině případů nemají reálně ověřenou schopnost přenést svou byznysovou logiku z jednoho prostředí do druhého bez zásadního dopadu na provoz, náklady a rychlost změny,“ doplňuje Patrik Horný. To potvrzuje i průzkum – většina CFO připouští, že jejich firma nemá otestovanou exit či migrační strategii. Bez této zkoušky je deklarovaná možnost volby jen teoretická. Skutečná technologická suverenita proto neznamená odchod z cloudu, ale architekturu, která odděluje byznysovou logiku od konkrétní infrastruktury. Právě zde je klíčová role mezivrstvy postavené na kontejnerizaci, kubernetifikaci a dalších principech moderní cloud-native architektury. Jen tak lze vytvořit prostředí, v němž aplikace nejsou pevně přivázány k proprietárním službám jednoho providera a firma si zachovává skutečnou portabilitu, alternativní scénáře a měřitelnou připravenost na změnu.

Podle Horného přitom technologická suverenita není jen otázkou regulace nebo obrany proti rizikům. Je to stále více také otázka ekonomické síly firmy. Schopnost mít reálnou možnost volby, být připraven na exit a nebýt jednostranně závislý na jednom dodavateli se v praxi promítá do lepší vyjednávací pozice, vyšší flexibility i zdravější nákladovosti. Firma, která není technologicky vydíratelná, má zpravidla lepší podmínky, odolnost proti cenovému tlaku dodavatelů a větší svobodu rozhodovat podle vlastní strategie, nikoli podle omezení svého dodavatele.

Firmy, které tohle pochopí dřív než ostatní, nebudou nutně technologicky nejpokročilejší. V prostředí, kde geopolitika ovlivňuje cloudové smlouvy, kde regulace mění podmínky přístupu k datům a kde velcí globální dodavatelé/poskytovatelé přepisují cenové podmínky s tichým předpokladem, že odejít je příliš drahé — je možnost volby pravděpodobně nejcennější věc, kterou firma v technologické oblasti může mít.

Patrik Horný je strategický poradce, budovatel firemních infrastruktur a technologický vizionář. Stojí v čele společnosti Stratoxu, je bývalý partner PwC, dříve působil jako ředitel Capgemini nebo ve vrcholovém managementu ZSSK (Železničné spoločnosti Slovensko) a Českých drah, kde měl na starosti transformační agendu. Dlouhodobě se věnuje řízení rozsáhlých změn ve velkých organizacích, technologické transformaci a otázce, jak si firmy uchovají reálnou možnost volby i v prostředí rostoucí závislosti na globálních technologiích. Více na LinkedIn profilu https://www.linkedin.com/in/patrikhorny/